当前位置：中国广告人网站--->品牌营销栏目--->知识管理-->详细内容 IT三级跳——顺电连锁的信息化之路 作者：佚名 日期：2002-3-20 字体：[大] [中] [小]

　引言：在深圳这个有60多亿规模的家电市场上，传统家电业的战火早已蔓延到渠道商之间的竞争。顺电连锁作为当地规模最大的本土家电渠道商之一，他们理解中的渠道竞争实质上就是管理的竞争，降低管理成本就能立于不败之地。顺电对它的邻居沃尔玛是既惧怕又羡慕，惧怕的不是它的规模，而是其成熟的信息化管理，同样，他们羡慕的还是沃尔玛的管理。所以顺电清楚：争先不难，唯靠管理，而有效的管理唯靠信息化建设！

　　在深圳顺电总部第一次见到吴昉民时，他正兴奋地期待着网上第一笔订单，就像一个零售员在等待着自己第一个顾客一样，而事实上他已经在顺电服务了四、五年时间了。2002年3月1日顺电“电子商务”网站的开
通，使他再一次为公司的信息化建设既兴奋又紧张，兴奋的是顺电也由此进入其历史上第三次大规模信息化改造时期；而没举行任何新闻发布会的顺电，又怕低调的姿态不能让外界理解和关注，这又使他有点紧张。

　　信息化看效果

　　现任深圳顺电连锁股份有限公司IT经理的吴昉民并不是公司的元老，因为“IT”本身就不是顺电的“元老”。顺电从1992年9月诞生时，就将自己定位于“家电总汇”，虽然当时只有10名员工人，但顺电的成长很快，两年后的1994年，就走出了小作坊作业形式，建起了一个1600平方米的家电批发中心。顺电一直以来都是卖家电的，早些时候，由于家电业的竞争还不是很激烈，市场空间很大，利润也很高，所以科学管理的重要性在当时就不是那么迫切。

　　到了1996年，家电市场竞争愈发残酷，压低管理成本就显得十分重要。当时还没到顺电工作的吴昉民说，从那时起，顺电的领导层就开始考虑应用信息化进行管理的问题了，并开始了摸索和试验，于是第一套信息化系统开始应用在商场里，虽然现在看来那并不是一套太完备的系统。反观现在的顺电，建成的一套“顺电家庭医院”系统已经包括了销售、批发、送货、安装、修理等 “一条龙”服务体系。顺电从这里领悟到，信息化系统一定要在规划上把时间放得更长一点，并从1997年就沿着这个方向开始筹建企业ERP系统，同年公司的营业额也达到了1.9亿。

　　关于这一套ERP系统，顺电主要是用来进行公司业务重组的，吴昉民认为顺电此时已经懂得如何根据需要进行“选择”了，自己会选的自己选，自己不会选的请专业的咨询公司来选。顺电找了一位曾在著名跨国咨询公司的人士组织了一个咨询团，邀请了一些在行业内具有丰富经验的知名厂商，在分析了顺电的真正所需后决定采用美国JDE的一套ERP系统。JDE最早起家于制造业的MRPII系统，后来由于发展的需要，发展成为适用于制造业、金融、分销、建筑、能源、化工、房地产及公用事业方面的商务软件。顺电采用了其适用于分销企业的一套软件，这样一来，顺电根据日常的销售额数据及历史数据，结合软件需求计划、库存管理、销售定单处理、销售分析、采购定单处理、分销资源计划、仓库管理等模块所组成的功能部分，开始了一场管理信息化的改革运动。

　　这套系统用去了顺电将近600万的投入，在咨询方面，顺电当时大胆出手，花掉了其中的三分之一。吴昉民认为这样的投入比例是值得的，硬件、软件、咨询分别是1：1：1的比例有助于保证系统未来的扩展性。公司的信息化改造并不是一开始就一帆风顺的，即使在1997年的普通应用到1998年全面推进中，程序与管理之间的非有效协调还是会经常出现的。即便如此，在顺电的财度年报上，营业额从1997年的1.9亿激增到了1998年的4.6亿。

　　近几年，顺电一直在高速地扩张与发展之中，而遭遇到的管理挑战也愈发明显。1999年，公司又在深圳东门开设了分店，业务的扩张增加了信息化管理系统的升级要求，每年在维护费用上，顺电都要花去五六十万元的资金，但吴昉民觉得，顺电还是一直处于一种追赶变化的状态中。2000年顺电实行股份制改组后，顺电的名称也正式改为“顺电连锁股份有限公司”，其只能进行单个店面的信息化管理同时也被宣告“过时”，连锁管理的要求再次提升了公司的信息化建设要求。

　　由于管理与程序之间的配合不当，顺电曾经发生过一些非常混乱的现象，如用户要了一件商品，但电脑配置与流程之间出现冲突，送货员却送去两件，而有的用户却抱怨一件也没收到。所以，2000年顺电再下决心，投资400多万元进行系统升级，依然按照软件：硬件：咨询的比例为1：1：1的方式进行整体规划。这是顺电的第二次大规模信息化建设投入。
 
　　“现在的毛利和利润都已经提高了。” 吴昉民说着扬起了手，“在1998年第一次投入时，虽然针对当时的情况还是属于超前的，但总体而言，收集和处理数据还总是不能整合起来分析，现在通过新系统的升级，已经解决了这个矛盾，打通了当前流通的各个环节。”象顺电这样的家电连锁渠道商，处理库存往往是件最头疼的地方，现在依靠长期的不断修正，这一块的运作再也不能离开信息管理系统了。

　　吴昉民认为这次升级规划是最具前瞻性的，他舒了口气，顺电再也“不必使用跟随战术了”。拿2002年3月1日发布的“电子商务”网站来说，这个项目从2000年就进入了顺电的视野，在经历“网络投资热”到“网络泡沫”的过程中，顺电也犹豫过，但最终还是决定着手去做，于是就有了2001年8月顺电电子商务项目的启动。

　　顺电在这个“电子商务”网站上投入了700多万。这个项目也名副其实地引领了顺电第三次信息化建设的开头。顺电准备把这个面向用户和消费者的平台与后台由自身数据库的管理系统有机地结合起来，从而增强对用户的服务广度与深度。 顺电也没象一些其他的公司，把网站这块独立成为单独的公司，而是放在了公司的一个“客户服务部”中去了。

　　据深圳本地媒体的说法，顺电已经“北上”在广州开设了一家分店，2002年还可能再开设另外2~3家，并且还有在3年内站稳整个珠江三角洲的部署。吴昉民证实了这一说法，按信息化的管理思想，在整个珠江三角洲，他们将准备在广州建立统一的货物配送中心，但总部还会在深圳。所以，这套升级后的系统还要应付异地统一处理库存、财务等问题。

　　看重长远利益

　　从1998年到2002年，顺电在信息化建设上的投入周期大致是两年一次，而投资金额也都在500万左右。吴昉民称，顺电对信息化方面的投入并不硬性要求立刻有“回报”，因为信息化带来的回报是隐性的，也是不容易用数据来统计的。在最新的电子商务网站建设上，吴昉民告诉记者，对于这个网站，顺电领导暂时并没有提出任何具体的赢利预期，唯一的要求就是让网站为用户更好地服务，在服务层次上给出新的答案。

　　投资是一种具有风险性的行为，在启动信息化建设之前，顺电的风险在于信息化建设能否成功上。而如今，风险完全维系在信息化管理系统的稳定性和安全性上，吴昉民说：“现在的顺电在所有的流程管理上全靠那套ERP管理系统的运作了，假如这套系统失灵，我绝对不需要睡觉了”。

　　除了关心系统的质量外，顺电对建设的成本也非常在意，选择咨询公司比选女朋友更小心翼翼。1998年第一次信息化建设的咨询请来的只是某大公司的一个人，即使在2000年升级时选择普华永道，最终在选择软硬件上算盘打得还是非常精，很讲究成本设计，在服务器等重要设备上，挑剔的眼光一下子就把厂商范围定在了国外，而对于并不绝对重要的工作站，才选择了联想这样的国内品牌。

　　吴昉民坦言，顺电信息化方面的方略策划主要都是由他来设计的，但真正决定实施与否的关键还得看老板的意思。他说“老板的支持才是最重要的”，有奋斗的力量来源也是他能留在顺电的原因。“做IT是有很多困难的，如果有公司能一贯地支持那是很不容易的，因为有可能在某个时间段里做的很不好。可能技术上出了问题，导致服务水平下降，到处都在抱怨IT的问题，假设在这种情况下公司还能支持你，那就是一个真正的支持。” 吴昉民觉得自己的公司是有战略眼光的，能够在各种时期内都支持他。所以，他强调一些IT同行往往不能做出成绩并非由于能力缺乏，而是得不到稳定而长久的支持。

　　顺电的每一步信息化建设历程中，一个技术外的难题就是如何保证员工的有效培训和再学习。吴昉民用手指把记者的眼光引到了“实”字上，这是顺电企业文化中谈及的“精、诚、实”三字之一。出于成本及有效性考虑，顺电只选择了极少的核心员工交给了咨询公司和厂商那边，由他们来组织对员工的系统运用培训，而等这些员工回来，再让这些核心员工由“学生”转变为“老师”，结合工作中的实际，以经验式的思路来传达更具有实践性的技术内容。

　　吴昉民认为信息化建设并不是一个花架子，要不断把纸上的东西用到实践里，还要把实践中感知的细节归纳出来，在不断升级系统时补上。他很喜欢参加本地的同行们组织起来的行业协会，在那里渠道商们之间相互交流经验和实践，“竞争对手也有相互学习的地方，这种学习一般都是启发性的，大多不能搬来就用，因为各家的公司战略都是不一样的。” 吴昉民神采飞扬地告诉记者，他们在学习深圳沃尔玛，其实沃尔玛同时也在学习他们。

　　顺电知道，现在没有哪一家企业不做信息化，但做得好坏，全是靠着方法，而方法也绝对不会全来自于咨询公司，最重要的还是靠自己不断在业务实践中总结。(李明顺)